MKAは、以下の３種類の伴走型ワークアウト・プログラム（PG）を提供します。

いずれのプログラムも、明確なステップを持つ独自の方法論にもとづき進めます。

● PG#1: 成長戦略/海外展開：　現在の事業をさらに成長させる

現在の事業を出発点に、顧客に新たにどんな価値を訴求し、また新たな市場に展開するか、そしてどんなゴール（ビジョン）を目指すか、どのようビジョンに到達できるかを考え、実践します。

経営分析フレームワークを駆使して論点思考を進め、仮説思考を繰り返し提供価値を定めていきます。
この「成長戦略」のバリエーションとして、「マーケティング（営業戦略）」や「グローバル戦略（海外展開）」プログラムがあります。

● PG#2: 未来創造/新事業開発：　新たな事業領域を創り出す

未来の事業環境を考えたとき、自社はどんな価値を提供しているのか、またその時の自社のポートフォリオはどう変化しているかを想定し、その時のゴール（ビジョン）とそこに至る道筋を考え、実践します。
また、未来を背負う新規事業については、まずアイデアを出し、市場と提供価値を定め、事業として具現化していきます。

このバリエーションとして、「事業提案制度」の設計から運営支援までのプログラムもあります。

● PG#3: 経営人材育成：　次を担う経営チームを育てる

設定した事業目標の実現に向けて組織を動かす事業部幹部人材は、日本企業にはたくさんいます。
しかし、自社のパーパスと未来の事業環境の変化を見据え、進むべき指ビジョンを定め全社の経営資源をシフトし必要な投資を決断できる「経営人材」はとても少ないのが現実でｓ．

このプログラムでは、そうした経営人材を育てます。

また、これら３つのプログラムの実施に先立ち、技術の進化や社会の変化から未来の事業環境変化の認識を共通するために、「未来予測セミナー」を入れる事が多いです。

● 技術予測・未来予測：　技術と社会の未来を読む

未来創造はもとより、事業戦略や経営人材も未来に向けて考えるものです。
未来の産業も社会も、今とは異なってものになります。
将来どんな技術が登場し、また社会が変わることで、新たな市場が生まれ、仕事内容が変わり、産業が転換するか、またどんな人材が必要になってくるかを説明します。

プログラムのエッセンスは、「１日研修プログラム」や「日経セミナー」にて体験いただくこともができます。　

①　プログラムの実施期間

伴走型ワークアウト・プログラムは、3〜12ヶ月の期間で実施します。

期間中は、2週間から2ヶ月毎にワークアウト（検討会）を行い、戦略仮説を検証・進化させつつつ、成果を出していきます。

②　検討チームと参加者

プログラムの成果は「お客様と実績事例」に記述しています。

プログラムが成功する、つまり成果を確実に出すには、以下の３つの条件が鍵を握ります。

①　プログラム責任者の、成果に対するコミット

これが最も大事です。
経営者などプログラム責任者が、“成果を期待しない研修”などと認識してしまうと、見事に伝わってしまいます。事務局も参加者も、成果に対する意識や貪欲さがなくなり、安易に流れてしまいます。戦略と実行が詰めが甘くなってしまうと、成果もなかなか望めません。

②　プログラム参加者の選定

MKAのプログラムは、”若手のスキル育成研修”ではありません。事業責任者がコミットして、成果を出していただくためには、事業責任者が参加する必要があります。

そうしないと、事業責任者の想いが参加者に伝わらないまま検討が進んでしまったり、”オレは聞いていない”と伝わらなかったりで、せっかく検討した結果も実行されません。

また “誰が参加するか”は、社内に対して、明確なシグナルを伝えます。

“この人こそ、今後のスター”、“彼が居ないと実務が進まない”という人で構成することが望ましいです。

逆に“ヒマだから指名された”といった人が多く含まれると、実現しない可能性が高まります。

ちなみに、将来を嘱望される人ほど、参加に強烈に抵抗します。“忙しいオレが、なんでこんな研修(←誤解です)に出なければならないんだ！”という訳です。しかし、そう言う人ほど、成果が見えると熱心に参加するようになります。

 ③　実行フォローの実施

プログラムでいくら合意しても、終了後には ”いつもの仕事” に戻ってしまう場合も現実には少なくありまえん。

2時間ほどの実行フォローを入れると、検討した成果がより確実に定着します。実行フォローも2回以上入れると、フォロー自体が自主的な習慣として定着しやすくなります。

ワークアウトは、お客さまの社内だけで進めようとすると、なかなかうまくいかないのが現実です。

なぜなら、ワークアウトを進めるには、議論を整理し、戦略に必要な示唆をまとめる「論点思考」のスキルが必要だからです。このスキルがないと、議論が散漫なまま終わったり、議論しても結局は”偉い人”が言ったことが結論になったりします。これでは、ワークアウトをわざわざ開く意義はありません。

また、新しい仮説を考える「仮説思考」のスキルも必要です。このスキルがないと、従来の延長線上の施策を打ち出すばかりになってしまいます。

いわば、左脳の「論点思考」と右脳の「仮説思考」の両方が必要なのです。 

MKAは、「論点思考」では「フレームワーク」を活用して論点を整理しつつ、また「仮説思考」では、新しい発想を生み出す「創造的ファシリテーション」を活用し、品の高い検討を進めます。

論点思考：「フレームワーク」の活用 

MKAのワークアウトでは、各ステップにて「戦略フレームワーク」を活用し議論を整理します。

たとえば、戦略分析のステップでは、バリューチェーン、ファイブ・フォース、競争戦略分析、事業ポートフォリオといった、定番のフレームワークを使います。

これら戦略フレームワークを使って議論を整理することで、納得感の高い合理的な戦略を、参加者全員が合意できる形で作っていきます。

仮説思考：「創造的ファシリテーション」

戦略は、正しい方向性を示して「こちらに進むべき」と言うだけでは終わりません。正しい方向を導き出すのは、出発点に過ぎません。

戦略を実現するには、新しい解決策を編み出し、今までやっていなかった行動に挑戦することです。

新しい解決策を産み、新しい行動にチャレンじするには、仲間のアイデアを上手に引き出し、意見の対立から新たな解決策を生み出し、”あたりまえ”と見過ごしていた大事なことから新たな視点を見出す。「クリエイティブなファシリテーション」が必要です。

ところが、自分たちだけで戦略検討をした場合、どうしても一番知識や経験を持った人が議論を支配してしまいがちです。それでは過去の延長線上を超える結論やアイデアは、なかなか生まれません。新しいアイデアを生み出すには、第三者が入ることがとても役に立ちます。

またMKAのワークアウトでは、「心理的安全性」と「具体と抽象」にも配慮して議論を進めます。

「心理的安全性」

 質の高い議論のためには「心理的安全性」が必要です。

心理的安全性とは、空気を読んで発言しない”安全な場”ではなくて、どんな意見でも傾聴されるという”安全な場”です。

この心理的安全性を担保した”場”を作るにも、運営者のスキルが必要です。

MKAのワークアウトでは、心理的安全性を担保した上で議論を進めます。

「具体と抽象」

戦略を検討しても、抽象度の高い高邁な提言に終わりがちな会社も少なくありません。

これでは”寝言”と同じ、全く成果はでません。

戦略には、具体的な実践シナリオが必要です。

もちろん具体論ばかりでは、”一体何を目指しているのか”見えまえん。

この具体と抽象を行き来し、抽象的な高みを持ちつつ、現場レベルでの具体的な実践に繋げる。

MKAは、この「具体と抽象」の両方を備えたビジョンと戦略を作っていきます。