MKAの「海外展開プログラム」

日本国内市場が長期的な縮小が避けられない中、成長戦略を描くには「海外展開」の検討が不可欠です。

しかしながら、未だに海外進出の重要性は理解できても、”では、どうすれば良いのだろう?” といったところで、止まっている企業や事業部門は少なくありません。

　

MKAは、そんな企業や事業部門の背中を押し、具体的にどのようなアプローチをとって市場に参入してい くべきなのか、一緒に知恵を絞ります。

たとえば、対象国にはどのような顧客がいて、どんなニーズを持ち、彼らに対しどのルートからどような提案をするべきなか、といった議論を進めます。

実際に、こういった検討の結果、新興国企業や政府からの大きな受注に結びついたことも、数多くあります。 

 

以下、MKAの持つ３つの「海外展開プログラム」を説明します。

 

１）グローバル戦略策定

 

２）グローバル人材育成

 

３）海外でのプログラム実施事例

 

 

１）　「グローバル戦略策定」の事例（一部）

MKAが実施した「海外展開戦略」プログラムの、ごく一例を以下に示します。

いずれも、ターゲットと提供価値を明確に絞ることにより、速やかに成果を出すことができました。

 

他にも「通常の戦略検討の一環」として、国内戦略の検討と並行してグローバル戦略を検討する場合も数多くありますが、ここでは割愛しました。

　

２）「グローバル人材育成」の事例

世界でも事業を展開できる「グローバル人材」は、今の日本企業に最も必要とされる人材です。

　

しかし、よくある「語学・異文化理解」研修だけでは、グローバル経営人材は育ちません。

グローバル経営人材とは、多様な環境の中でも、戦略やビジョンを示し、組織を動かす能力であり、それは日本でも世界でもほぼ共通なものです。

そういったグローバル経営人材を育てるには、グローバル経営をワークアウトで疑似体験することが、一番の近道なのです。

 

 

たとえば、グローバル展開で国内トップを走る重電某社は、社長自らが音頭を取って、グローバル人材育成プログラムを進めています。

このプログラムには、指名により部長職約30名が参加し、半年かけて海外出張調査を含み、社長へのグローバル新規事業を提案します。

このプログラムは評価が高く、2年間で4回開催されました。

この内、私は戦略策定のパート（下図の黄色部分）を担当しました。 

 

なお、本プログラムは「日経ビジネス」2012年12月号の「グローバル人材特集号」でも、国内で最も本格的な育成プログラムとして、紹介されました。

 

３）海外でのプログラム実施事例

① 中国での戦略策定事例

中国では複数のプロジェクト実績がありますが、たとえば大手日系企業の中国総支社にて、戦略策定研修を実施しました。

上海の拠点に、北京・香港・深セン・成都・蘇州の各支社の部長クラスの管理職が集まり、２日間の検討で、各拠点の戦略を策定し、全体で共有しました。

　

通訳を付けましたが、チームメンバーが中国語で書いた検討結果に対して、私自身も中国語でコメントを書くという形で、進めました。
全工程に同席した日本人の総経理からも、大変高い評価をいただきました。

　

②　東南アジアでのグローバル・マーケティング戦略検討事例

下段の写真は、大手日系製造業のシンガポール統括支社にて開催した、アジア拠点戦略の検討ワークショップです。
シンガポール以外からも、ベトナム、タイ、マレーシア、インド、インドネシアから、マーケティング担当のマネージャが参加し、合計３日間のワークショップで、拠点の戦略を策定し、アジア全体のビジョンをつくりました。

③　シンガポールやベトナムにおける講演会開催

シンガポール等において、日系企業を対象に、マーケティング、イノベーション、課題解決などの講演をしました。

右の写真はそのときの看板です。

東南アジアの実質的な「首都」であり、グローバル企業教育機関が集積するシンガポールには、非常に注目しております。

 

 

 

 

④　インド企業・スリランカ企業に対するビジョン策定演習

海外事業人材育成財団を通じて、インドの複数の電力企業および電力コンサルティング会社に対して、ビジョン及び戦略策定演習を、２回実施しました。
参加者からは「人生で今まで受講したなかで、ベストの研修だった」との声を多数いただきました。

下はそのときの集合写真および研修風景です。
また、好評であったインドに引き続き、スリランカの経済ミッション参加企業に対して、同様にビジョンおよび戦略策定演習を実施しました。

 

MKAのグローバルに関する知見

世界８０カ国以上の訪問に基づく、グローバルの体感的理解

グローバル戦略を語るには、大枠のトレンドや市場のデータを掴むと同時に、そこがどんな国（市場）なのかを「体感値」として持っておくことが大切です。

 

 

私は、米国ボストン大学大学院に、３年間留学し修士号を２つ取得しました。

また、ソフトバンク勤務時代には、米国シリコンバレーのIT系企業の調査や支援、また買収・売却交渉といった仕事を担当していました。

ですので、米国人や米国企業の動き方を、比較的よく理解しております。

　

個人的にも、海外の多様な地域に渡航経験があり、渡航国は８０カ国を超えます。

これら渡航国は、日本企業にとっての戦略的な重要性の大きなアジア地区、また中国のほぼ全域、そして北米と東西ヨーロッパをカバーします。

特に変化の激しいアジアについては、定期的に訪問し、変化を肌で感じるように心がけております。

 

 

グローバル戦略の検討では、マクロな視座に加えて、ミクロ的な体感値の両方から、的を外さない戦略検討をサポートします。

 

（上の写真は、米国ボストン市街をチャールズ川越しにMITから望んだ風景と、川沿いに建つボストン大学経営大学院）

　

中国における人脈とネットワーク

代表者が最初に中国に行ったのが、改革開放直後の1986年でした。それからの中国の大発展には、目を見張るものがあります。 そのため、中国の各地を定期的に旅行し、見聞を広めるようにしています。 

MKAの中国におけるプロジェクト経験のうち、いくつかは中国の巨大企業や中央政府での仕事です。

 

 

たとえば、右の写真は、2012年に、鴻海（ホンハイ）の郭副社長を、四川省成都のiPadの製造工場に訪れたときのものです。

鴻海は秘密主義が強く、外部者は普通は工場の中に入れませんが、このときは特別な措置をとっていただきました。


また、ホンハイと並んで中国のIT産業の雄である華為（ファーウェイ）とも、仕事をした経験があります。

また左の写真は、2009年に、中国政府の教育部（文部科学省に相当）とプロジェクトをしたときのものです。

 

中国政府は教育と宣伝を統治の主要な道具と位置づけており、外国人は教育部の敷地の中に入ることさえなかなかできませんが、これもプロジェクトの重要性から可能になったものです。

 

そして右の写真は、2013年に、中国国務院（内閣に相当）の薬事制度変革調査団を引率したときのものです。 


中国国務院幹部、中国製薬業界団体の副会長といった方々を、日本の製薬業界の関係者（厚生労働省、病院、製薬業界コンサルタント）案内しました。
これも、私の中国人脈の中から実現したものです。