企業経営の基本は、事業戦略にあります。

事業戦略とは、シンプルに言えば、

1. いま、どうなっているの？
2. 今後、どうなりたいの？
3. では、どうするの？

という、いわば「当たり前」の質問に答えることです。

残念ながら、この当たり前の質問にしっかりと答えられる会社は多くありません。

変化する事業環境を前提とすると、現在の方針や事業内容のままで量的な拡大を目指すのではなく、事業内容を市場や顧客ニーズの変化に合わせて入れ替え、「持続的な成長ストーリー」を描くことが必要です。

こうした「成長ストーリー」がないまま、「目標数字」ばかりを中期経営計画で与えれれて走らせては、現場はどんどん疲弊していきます。

事業戦略策定プログラムでは、この３つの質問に、それぞれのステップで答えて行きます。

とてもオーソドックスな進め方と言えますが、こうした基本を着実に押さえることで、会社は確実に業績を回復し、成長していきます。

以下、それそれのステップを説明します。

※　「海外展開」は、成長戦略の派生形です。「海外事業展開の事例」で説明します。

攻める顧客ターゲットを決めたら、顧客となる個人や会社をよく調べた上で、顧客にする「提供価値」、つまり「顧客にとっての」自社の提供できる価値を検討します。

この提供価値は、”ただ言っただけ”では機能しません。

顧客や第三者へのヒアリングを通じて、作った仮説を何回も検証し進化させ、有効性を高めていきます。この仮説検証を通じて、当初は見えなかったチャンスや新しい事業展開の可能性が、どんどん開けてきます。

このステップのOUTPUTは、顧客への「提案書」となります。

戦略検討のアウトプットが提案書？と思うかもしれませんが、顧客にたいする価値提案ができない限り、どんなに精緻に事業計画を立てたところで、どのみち事業は成功しません。まずは、このハードルをクリアすることが重要であり、逆にここをクリアできれば、あとはスムーズに検討が進みます。 

また提供価値を定めたら、新たに事業でめざすゴールとして「ビジョン」を描きます。

このビジョンを部門内で共有しメンバーが合意することで、組織全体がビジョンの実現に向けて動いていきます。

このとき、現在の制約条件を離れて、未来に実現している姿をイメージすることが大事です。

顧客に対して大きな価値を提供できれば、現在とは比較にならない規模の事業を無理なく想定できることも多いものです。

ステップ３では、ステップ１と２で定めた顧客セグメント、提供価値ビジョンに加え、マーケティング計画や技術開発計画、またアライアンス戦略や組織変革などを含む「戦略ストーリー」を、「ビジネスモデル」として設計します。

また、ビジョンをどのようなステージを経て実現していくか、おおまかなシナリオを、ビジョン実現に至る「ロードマップ」の上に描きます。このロードマップは、財務的な目標を謳う以上に、獲得顧客数や必要な商品開発、また組織体制などリソースを検討することに価値があります。

このようにして事業計画を固めていきます。

ただ、最初に作成した事業計画はあくまで仮説です。PDCAを通じて結果を検証し、内容を進化を繰り返しつつ、確実な成果を出していきます。

マーケティングは、企業の生命線です。

どんな素晴らしい製品やサービスがあっても、それを顧客に認知してもらい、良さを伝え、また販売できなくては、事業として成り立ちません。

あなたの製品やサービスの価値を顧客に正しく伝えるマーケティングの重要性は、益々増しています。

マーケティング戦略の基本は「ＳＴＰ」、つまり

　Segment 　　市場ニーズの特定と区分

　Target　　  　対象顧客の選定〜ドラッカーのWHOに対応する
　Positioning   競合にたいする位置づけの設定
　　　　　　　　もしくは、Proposal（提供価値）〜ドラッカーのWHATに相当する 

を決めていくことにあります。

この、STPが定まった上で「マーケティングの４Ｐ」、つまり、

　Product　　　提供する製品やサービスの詳細　　

　Price　　　　 価格　

　Promotion　 顧客認知、宣伝・販促方法

　Placement　 販売・営業活動、店舗立地、販売チャネル　

を決めていくのです。 

このマーケティングの検討は、「成長戦略」のステップ２とステップ３に相当します。

MKAは、「成長戦略」の派生形として、「マーケティング検討プログラム」もよく提供しています。

「成長戦略」の検討では、最初に集中検討ワークアウトを持つことが多いです。

ここでは一例として、フル2日間の時間割を示しました。この他にも、通いでなく合宿としたり、開始や終了時間の変更など、多様なアレンジができます。

集中検討会では、ステップ１を短時間でキビキビと進め、早めに方向性を確認します。その上で、ステップ２とステップ３に、できる限り多くの時間を使います。

ステップ１で、個々の分析フレームワークの検討に使うのは１時間くらいですが、参加者が事前に整理した情報を棚卸しする作業なので、それで十分です。

戦略フレームワークの上で情報を整理していくと、戦略の方向性が自ずから見えてきます。これこそが、戦略フレームワークの威力です。

ステップ２が、ワークアウトでもっとも付加価値の高いパートです。

ここではいかに多くのクリエィティブなアイデアを出し、それをいかに具体的な戦略仮説に落としこむかが勝負です。ここは時間のリミットを設けずに、また社内の序列関係なしに、顧客起点に立って、とことん議論します。ここはMKAの腕の見せ所、だと思っております。

ステップ３は 、戦略仮説を検証し進化させるために、具体的な行動に落とすパートです。

この具体的な行動が弱いまま担当だけ決めても、結局は何も起こりません。

徹底的に具体化するまで内容を追い込み、確実に行動を起こさせるところも、腕の見せ所の一つです。

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ワークアウトでは、事業責任者とキーパーソンが一同に集まり、一気に戦略仮説を作ります。

そのあとは、月１回くらいのベースでレビューを繰り返します。

”たった2日で、本当に戦略を作れるのか？” という疑問ももっともですが、今まで実施した全ての事例で、このたった2日で戦略仮説を作れています。クオリティも、それまでの検討に比べて、圧倒的に高くなることがほとんどです。そしてその成果に、私自身が毎回一番驚いています。

それができることには理由があります。

たとえば、普通の戦略策定のプロセスを考えてみましょう。

たしかに時間はかけています。来期戦略策定に1~3ヶ月くらい掛ける会社も多いです。

しかし、関係者が一同に集まることは滅多にありません。仮に関係者が雁首を揃えても、正しいプロセスを経て効率的に戦略を作れることは、ほとんどありません。ですので、議論が発散することも多く、必ずしも効率良く検討が進んでいるわけではありません。

MKAのワークアウトでは、関係者を一同に集め、全員が文脈を理解し合意した上で、効率的に戦略を作っていきます。ですので、普通なら1~3ヶ月かかる仕事が、この2日に凝縮されます。

ワークアウトは、必要に応じてAIやネットを駆使しつつ、効率的に進めます。

たとえば、ベトナムのエネルギー政策、インドの携帯通信事業者の動向、中国のエレベーター市場、トルコの電子部品企業・・・、これらの基礎データは、ネットを検索すれば、すぐに得られます。もちろん実際のところは顧客にヒアリングしないと確かめられないことも多いのですが、初期的な仮説を作るには、十分な情報が集まります。

その上で、ターゲットとする顧客になりきって、その悩みや訴求すべき提供価値を、徹底的に考えぬいていただきます。

この検討を通じて、今までに検討していなかった「ブルーオーシャン」的な新しい提供価値を発見することができます。”今まで価値だと思っていたことが、全くお客には関係なかった”と、ショックを受ける方も多いのですが、これも飛躍への大きな気付きになります。

ワークアウトを実施している風景をいくつか写真にて紹介します。
かなりシニアな方も、積極的に参加いただいていることが、お分かりになると思います。

ある参加者（日本を代表する製造業の役員・グローバル事業責任者）は、プログラム終了時に、こんなの感想を述べてくれました。

「最初は、“何でこの忙しいオレを指名した”、と怒って人事部に怒鳴り込んだ。しかし最終回は、出張中の中東から一時帰国して参加した。それも、普段使わないエコノミークラスでトンボ帰り。これほどまでに、逃すのが惜しい、有意義かつ楽しい時間だった」