情報通信企業での実績（一部）

情報通信グループＡ社　（PG#1:成長戦略/海外戦略、PG#2:新事業開発、PG#3:経営人材育成）

  • A社については、企業グループの事例にて説明しています
  • A社の「中計実現プログラム」について、下のケーススタディで説明します

 

情報通信大手Ｂ社　（PG#2:新事業開発）

  • Ｂ社の課長クラスに対し「事業創造プログラム」を10年近くにわたり提供しました
  • また、Ｂ社では「新規事業公募プログラム」を設計し、初年度および翌年はその審査やブラッシュアップ研修を担当しました。10年以上経過した現在では、このプログラムはＢ社の文化として定着しています
  • この２つの事例について下のケーススタディにて説明します

 

通信機器大手Ｃ社　（PG#1:成長戦略）

  • Ｃ社の課長クラス約20名に対し「成長戦略プログラム」を提供しました
  • また翌年には、Ｃ社とＣ社の顧客の通信企業の合同プログラムとして、両者合わせて約20名に対し「顧客新規提案プログラム」を提供し、新しいサービス設計を模索しました。

 

情報通信大手Ｄ社　（PG#1:成長戦略、未来予測セミナー）

  • Ｄ社の課長・部長クラスの4チーム約20名を対象に「事業戦略策定プログラム」を複数回提供しました
  • 営業職が顧客に対して将来の技術動向を語れるよう、若手営業職約30名に対し「未来予測セミナー」およびその後の対話の1日プログラムを、複数年次提供しました。日々の営業活動をこなすばかりでは、専門のIT分野でさえも技術動向に疎くなりがちで、大きな刺激を与えれました

 

半導体製造装置Ｅ社　（PG#1:海外展開）

  • 日本以外に韓国・米国・中国に顧客を持つＥ社について、課長以上の約40名に対して、さまざまなシナリオを元に、事業展開戦略を策定した
  • Ｅ社には数年ごとの事業環境変化に応じて、定期的にシナリオを変えて事業展開戦略策定をサポートしています

 

情報通信大手Ｆ社　（PG#1:成長戦略）

  • 国内営業事業部の部長・課長級の6グループ約30名に対して、あらたな価値提案を考える営業戦略を策定した

 

 

ケーススタディ（２事例）

ケース１）Ａ社での「中計実現プログラム」　~PG#1:成長戦略~

課題とプログラム設計

 

Ａ社は、中期経営計画を確実な実現を目的に、本プログラムを実施しました。

 

初年度は、全社から選定した5つの事業部を対象とし、以下のプログラムを実施しました。

これには、事業部毎に事業部長とキーメンバーの5~6人がチームを作り、総勢30名弱が参加しました。

初年度の成果を確認したその会社は、2年目は規模を２倍の10事業部に拡大し、対象事業部を新たに別途選定し、約60名が2回に別れて参加する形で、同様のプログラムを実施しました。

 

プログラムと実施風景
プログラムと実施風景

 

プログラムの成果①：対話から実行までの行動改善

 

このプログラムでは、成果の定量的な評価を試みました。

 

成果を出すプロセスについては、戦略の作り方を「理解」し、具体策を「策定」し、「実行」して、成果に結びつける段階で評価しました。また、そのためにの前提として、組織内で「コミュニケーション」が円滑に行われている必要があります。

これらを、顧客事務局(企画部・人事部)が協議の上、達成レベルを評価しました。

 

その結果、各事業部で、プログラム実施による顕著な改善が見られた。

  • 多くの事業部で、戦略の「理解」が進むと共に、着実に戦略「実行」まで進めている。
  • さらに事業部内で横展開を開始したり、事業部間の協業に発展したケースも(◎印で表記)
  • 一方、そもそも組織内コミュニケーションに問題があった事業部では、戦略理解・策定・実行を円滑に進めることに支障がある

 

プログラムの成果②：　戦略的なブレークスルーの発見

 

最初の合宿から約半年経った時点で、各事業部とも大きな成果をあげていました。

それも、新たな商談を進めていたり、実際に契約が受注できたり、といったリアルな成果がたくさん出ていました。

下の表にある、参加した事業部の、実施前の状況と実施成果を比べていただくと、また事業部長自身が語った感想を見ていただくと、ワークアウトの効果がよくおわかりになっていただけると思います。

 

 

プログラムの成果③：行動スタイルの変容

 

業績向上と並んで、「組織の動き方」を変えることも、ワークアウトの大きな成果です。

 

多くの企業は、失敗の原因究明とその改善に多くの時間を割いています。これが正しいと思っているのですが、これをいくら繰り返しても、業績は改善しません。
ワークアウトは、仮説検証で前に進む動き方を学ぶことで、組織の動きかたを変える力があるのです。

この行動変容を通じ、実際の成果に繋げることが、受講者のもっとも大きな学びとなった
  • マネジメントサイクルの中でも、チェックを怠りがち。企画を実行した　成果を検証していないことがある。チェックをするのが当然、と言う意識を社内に植え付けていきたい。
  • WSを横展開したことで担当者が自分達で進めていく意識を持つキッカケになった。その方法論を教えていただけて、ありがたかったと思う。
  • 職場では「誰が」「いつまでに」を決めずに仕事を進めてしまいがちなので、それを改めて行なうことができてよかった。
  • ポートフォリオ分析に衝撃を受けた。数年前からこういうことをやっていれば、今こうなっていなかったはず・・・これは事業部にも会社にも当てはまると思った。
  • 問題児を意識的に作ること、それから仮説検証の重要性が気付き。スモールスタートでＰＤＣＡを回していく考え方はお客様からも聞くようになっており、本でも読むが、自分が実際に口に出す機会はあまりなかった。普段の会話で口に出すようになりつつある。
  • 今まで、事業計画は立案した後はどう実現するかという視点しかなく、見直す観点がなかった。今回のワークショップで、仮説検証・計画見直が必須と認識
  • 新しい製品の開発においてもまさに仮説検証が必要だが、現状は行き当たりばったりになっている。実行プランの管理ができていない点を反省。きちんと管理すればもっと戦略を明確化できると気付き。
  • 今まで、プランはある決められた期間の中で他社ベンチマークなどをしてエイヤで作っていたのが実態。現状はそのツケだと思う。改めて事業観点で他社ベンチマークや顧客ニーズの確認などをして事業の在り方を模索している。新たな取り組みを通じて今後に繋げる機会になったと思う。
  • スマートビジネスの立上げを2年ぐらい続けているがなかなかうまく進んでいない。仮説検証という言葉もよく出てくるが、どうやるか分からずにいた。今回のワークショップを通じて、不完全なプランでも顧客に聞けば前に進むと実感。これなら出来ると感じた。
  • 仮設検証を繰り返し、作っては壊すことが大事と学んだ。柔軟に考えないといけない。答えは市場にある。今までなかなか動けなかったことを反省。
  • 顧客を出発点に考えると分かりやすいと実感した。誰のために何が嬉しい、ということを考えると、今までと違う客に行かないといけないことがか分かった。この考え方を広めていきたい。それから、ワークショップに参加しているメンバーを見て我が社の強さを実感。このメンバーがつながれば必ず我が社は再生できる、お客様は我が社をを信じてくれる。
  • お客さんにとって何が良いかをいつも考えているつもりだったが、自分達目線になっていると改めて感じた。仮説を立てて検証し、アクションアイテム化する進め方が実戦的で良かった。
  • 「製品」は１年前に試作機を作成、昨年3月に展示会に出してパートナーとも会っていたが、単なる技術紹介に終わっていた。今回はフレームワークで仮説を立て、自信を持って「これと組み合わせてこういう利益がある」と言えたことで手ごたえを感じている。すでに8社とNDA締結目前のところに来ている。明らかに手ごたえが増したことを感謝。

 

ケース２）　Ｂ社の「新事業提案プログラム」　~PG#2:新事業開発~

課題とプログラム設計
Ｂ社は、受託型事業から提案型事業への転換を図るため、新事業の創造と共に、「事業創出型の人材」の育成を求めていました。
そして、有名ビジネススクールへの依頼を含む何年かの試行錯誤の後、MKAのプログラムが本格的に採用され、以後５年以上プログラムを進化・継続しています。
このプログラムでは、新規事業の創出とともに、事業創造型の人材育成が求められたため、以下の工夫を随所に盛り込んでいます。
  • 自主チームで検討する価値創造テーマ（新事業のコンセプトと事業計画）と、個人テーマ（リーダーシップと成長）を、同時並行で進める
  • 現行のプログラムをベースに、実施して得た知見を元に全体構成を若干見直し、「ダイバーシティ環境で求められるリーダーシップ」を追加 
  • チームで検討する価値創造のテーマは、「グローバル×成長戦略」を基軸に自主的に選択し、実際に顧客インタビュー等を進め（アクション・ラーニング）、貴社の新規事業として採択されうる事業計画の作成を目指す
  • 個人テーマでは、マネジメント特性診断ツールを活用し、現実の職場の中で、自分がいかに価値創造に貢献し、またリーダーシップを発揮するか、メンターの指導のもと検討し、また参加者相互で刺激しあう
プログラムの成果
このプログラムの結果、新たな事業も複数誕生し、その内一つは数百億円規模まで目指せる新事業として、新たな事業部門をつくり、事業を進めています。

 

 

新規事業公募プログラム

 

また並行してＢ社では、イノベーションを期待する風通しの良い「企業風土」の醸成と、社内に埋もれた「意欲の高い人材」の発掘を目的に、以下の「新事業公募」のプログラムを設計しました。

MKAも、このプログラムの設計からサポートまで、全工程に関わりました。

 

　１．案件公募

　２．第一次審査

　３．企画書策定サポート

　４．第二次審査　（通過チームには賞金提供）

　５．事業計画策定サポート

　６．第三次審査　（通過チームには社長賞100万円提供）

　７．専任部隊（新事業推進室）による事業化推進

 

初年度の公募では、200件以上のアイデアが集まり、２つのチームが第三次審査を通過し、事業化を推進することとなりました。

 

その後、この会社は日経新聞から「優れた企業風土」の会社として表彰されましたが、その選定理由の一つに、活発な新事業公募プログラムが挙げられました。

このプログラムは、5年目の現在も続いており、この会社の企業文化としてすっかり定着しています。