MKAは、日本を代表する金融機関様を顧客としています。

 

金融庁　（PG#1:成長戦略）

• 金融検査官を対象に、金融機関の経営者と戦略視点での対話を可能とするための「事業戦略ワークアウト」を複数回実施

 

最大手金融機関A社　（PG#1:成長戦略）

• 選抜部長を対象に、成長戦略を検討する約半年の「全社戦略策定研修」を、複数回実施し社長に提案し、その内数件が採用され本格実施に
• またその成果を受けて、地域営業拠点を対象に、ミクロな営業シナリオまで考える「マーケティング・ワークアウト」を実施し、実際の支店施策に反映

 

メガバンクB行　（PG#3:経営人材育成）

• 部長レベルの人材育成を図る、約半年の幹部育成の「コーポレート・ユニバーシティ」の冒頭プログラムとして「課題解決ワークアウト」を複数回実施

 

最大手地方銀行C行　（PG#3:経営人材育成）

• 選抜支店長を対象に、参加者が自らの支店戦略を作り、頭取に成果報告する「エグゼクティブ研修」を10回近く実施した。このプログラムは、C行の役員への登竜門としても位置づけられて、現在の役員の多くはプログラムの受講者である

 

大手証券グループD社　（PG#3:経営人材育成）

• 選抜幹部候補人材の約１年の幹部育成プログラムにて、これからの検討の基礎力を身につける目的で初回に行われる「課題解決ワークアウト」を複数回実施

 

最大手生命保険E社　（PG#3:経営人材育成）

• 約半年の選抜部長の合宿研修の中で、自社のビジョンをチームで創る「ビジョン策定ワークアウト」を複数回実施

 

大手損保グループF社　（PG#1:成長戦略）

• 約1年の選抜部長研修プログラムで、「課題解決ワークアウト」と「マーケティング・ワークアウト」を複数回実施

 

大手損保グループG社　（未来予測セミナー）

• 全社員を対象に、「未来予測」のセミナーを複数回に分けて実施。オンライン含めて、毎回約1000近くが聴講

 

ノンバンクH社　（PG#1:成長戦略）

• 全管理職を対象に、全部門で「戦略検討プログラム」を実施しました。社長はすべての議論に同席し、このワークアウトを通じて全社の戦略が大きく前進

 

金融事業環境の変化に直面したＡ社は、選抜部長を対象に、経営戦略を策定・検証し社長に提言する、約半年の「戦略検討プログラム」を実施しました。

MKAはその内、戦略策定の実践パートを担当しました。

このプログラムの評価は非常に高く、３年連続で実施され、提言のいくつかは実際の戦略として採択・実施されました。

　

課題とプログラム設計

 

Ａ社は、全国２万以上ある拠点の潜在力をいかに活かすかが大きな課題となっていた。

そこでＡ社は、全社での戦略検討の結果を受け、拠点ブロック毎の地域戦略を検討すべく、地域ごとにチームを作り、拠点単位での戦略を検討した。

 

プログラムは、以下の３日間で、様々な戦略分析を行い、戦略仮説を作成した。
そして作った戦略仮説を、実際に拠点で２ヶ月試行し、仮説を進化させ、実際の成果を出していった。

 

プログラムの成果

 

この検討の結果、各拠点単位で具体的かつ独創的な取り組みを考え、実行することができ、大きな成果をあげた。

本部からも「本社で示した方向性を具現化できるのは、地域に根ざした店舗であることを改めて、実感した。策定された個別の施策が、真に実現し当行の収益に貢献することを願う」とのコメントがあった。

 

出席者からも以下のコメントをいただいた。（紹介はごく一部）

• 長時間の検討ではあったが、頭に心地よい刺激を受けて、新たな希望が湧いてきた。
• 戦略は「難しいもの」と思っていたが、実際に手を動かしてみて、作り方がよくわかった
• 全てを頑張るべき、ではなく、メリハリが大事、ということが分かってよかった
• 具体的なアクションまで落として議論できたので、すごく勉強になった
• 他の拠点からもたさんのことを学べた
• 地域の拠点がなにをすべきか、自分がなにをすべきか、とても明確になった

 

課題とプログラム設計

 

最大手の地方銀行Ｃ行では、教育に熱心であったものの、役員直前クラスの統括支店長に対する教育は特になかった。

この階層に対する教育投資が必要と考えたＣ業は、上級支店長を対象とする「エグゼクティブ研修」を企画した。Ｃ行としては、過去にない高いポジション向けの最初のトライとして、座学ではなく、業績としての結果を出すことが求められた。

 

そこでMKAは、以下のプログラムを提案・実施した。