MKAは、貴社の未来を創り出すために、以下の２つのプログラムを用意しています。

 

「#2-1：未来創造」は「5年から30年先」の事業化に向けて、
技術の進化や社会の変化を想定し、そこでの事業構想と実現シナリオを考えます。

 

「#2-2：新事業開発」は「直近から5年先」の事業化に向けて、
現在の事業機会を探索し、新たな事業開発に取り組みます。

 

未来を創るという大目的は同じですが、想定する時間軸により、プログラムが異なります。

同じプログラムでも、テーマや目的により、実際の構成はフレキシブルに組み替えていきます。

 

また、いずれのプログラムも、以下の３つの効果が期待できます。

1. 新たな事業の創出　　
2. リーダー人材の育成　
3. 社内の風土改革　　　

しかしこの３つの目的の内、何を最も優先するかによって、進め方が若干異なります。

 

未来は正確に予測できるはずがなく、自由度の大きいものです。

その大きな自由度の中で、自分たちが創り出す未来を描き、実現していくのが未来創造です。

 

そのためにMKAは、「未来を”妄想・構想・実装”する」という3つのステップで未来創造に取り組みます。

ふわふわした妄想からはじめり、キチッとした実装につなげて、未来を創り出していくのです。

 

ステップ１：未来を「妄想」する

 

このステップでは、まずは未来予測をインプットします。
そうして知識に基づいて、未来はどんな世界になっていて、そこで自分たちはなにをしているのか、まずは思い切り妄想します。

 

「妄想」するときは、根拠のない「予想」のように非論理的ではなく、「空想」のような他人事でない、自分ごととして、想像力を飛躍させていきます。

妄想するときには、現在の事業領域や、現実の社会の法規制や現在の技術の発展段階に縛られることはありませんが、物理法則などを無視した「妄言」はしないようにします。

 

 

ステップ２：未来を「構想」する

 

まず、未来にどんな世界を創り出したいのか、大きな目的である「パーパス」を掲げ、そのパーパスを実現するには、どんな関係者が登場するか洗い出し、その関係性を整理します。

そのうえで、関係者同士がひとつのパーパスに向かうよう、どのようにつながればよいかを、ビジネスモデルとして表現します。また、自社だけではなく、構想全体でどのくらいの経済規模になるかを皮算用してみます。

 

ステップ３：未来を「実装」する

 

構想した未来を実現するために、顧客や関係者の代表として「ペルソナ」を設定して、未来にどんな価値を提供するかを仮説的に定めていきます。そして、他の関係者との協力関係を「ビジネスモデル・キャンバス」の上で考えます。また提供価値を具現化する商品のサービスの具体的な内容を考えていきます。

そのうえで、自社が目指すビジョンをイキイキと描き、その実現に必要となる投資を試算する

また、ビジョン実現に至る道筋をロードマップとして描き、目指すマイルストーンに向けて、次のアクションを決めていく

ここでは、関係者に、目指すビジョンやパーパスをイメージとして伝えるのも大事です。

 　

未来創造プログラムは、標準的には以下のようなプログラムにて構成します。

標準的には、9ヶ月〜1年くらい時間をかけて、未来の「妄想・構想・実装」を進めていきます。

　

実施回数などは、ニーズなどにより柔軟に設計します。

また、最初の未来予測のINPUTについては、

・　個人でビデオを視聴し、討議のみを集合で行う

・　テーマをいくつかに分けで、テーマごとにINPUを行う

・　検討メンバー以外にも、広く参加者を募る

といったバリエーションをとることもあります。

既存事業とは、今ある仕組みや仕事を、より効率的にまわしてく Operation の世界です。

それに対して、新事業の Innovation とは、今ある仕組みを否定し、新たな仕組みをつくる世界です。

 

この２つの原理は、根本的に対立します。

既存の会社で新事業を展開する場合は、この対立関係を踏まえた上で、事業計画を検討し、事業化推進体制を設計する必要があります。

 

多くの方は、新事業を「新技術や新製品の開発」と捉え、また新事業の創造を既存業務の延長線上に置いて考えがちです。しかし、新事業と既存事業は、全く性格が異なるものです。

 

イノベーションは、既存事業の延長線上にはありません。

むしろイノベーションは、新規の事業や現在の秩序を、否定するものであり、破壊する可能性さえ秘めています。

 

とくに昨今は、情報通信技術の急激な進歩により、今まで直接関係のなかった広範な事業や業界が、大きな影響を受けつつあります。

イノベーションは、いまある事業との軋轢があっても、それを起こしていかなければ、自分たちが破壊されてしまう。そんな危機感を持って取り組まなければいけません。

 

 

米国のスタートアップの場合、自分たちの追求する事業領域や事業の目的は、最初からクリアです。

しかし、日本企業が新事業開発を考える場合、「まず、どの領域の事業で考えるか」とか「どんな事業をしようか」といった、入口の検討から始めなければならないことが、ほとんどです。

弊社では、この部分の検討を、リーンスタートアップに加える形で、プログラムを設計しました。

 

弊社のプログラムは、以下の３つのステップを踏んで、新事業を開発していきます。

• STEP1：事業テーマを選ぶ
• STEP2：顧客と提供価値を定める
• STEP3：事業計画をつくる

このステップ全体を仮説検証的に進め、成功しない場合は、またステップを戻って試行（トライ）を繰り返します。

ステップ１：テーマの選定

1st Step では、まず数多くの事業アイデアを探索・発掘します。

・　新しい事業アイデアは、技術等の自社のシーズと、市場のニーズの交差点に、新しい事業があります。
・　よいアイデアを出そうと思わずに、たくさんのアイデアを出します。

次に、アイデアから、検討テーマ（Where）を選定します。

・　市場の魅力度と、自社の優位性でプロットし、有望そうなアイデアを拾います。

・　ほとんどのアイデアは、捨てることになる。拾われるのは、３〜５個くらいです。

ただし、すでに検討テーマが決まっている場合は、このステップは省略します。

 

ステップ２：顧客の発見と実証

 

2nd Step で検討する、誰（WHO：顧客セグメント）に、どんな価値提供（WHAT）をするかが、新事業創造の「基軸」です。

これを徹底的に明確するし、WHO/WHATが明確になったら、事業の成功可能性は格段に高くなります。

逆に、WHOとWHATと突き詰めないまま、いくら検討を進めても、事業は絶対に成功しません。

 

そのために「ペルソナ」や「ユースケース（＝カスタマージャーニー）」というツールを使います。

このペルソナ、およびユースケースを、徹底的に具体化しつつ、有識者や実際の想定顧客にヒアリングして仮説を確かなものにしていきます。

最初の仮説は、最初のヒアリングで、ほぼ100%、間違っています。

そこから仮説を再構築するところが、新事業成功の勝負を決めるのです

 

ステップ３：事業計画の検討

 

3rd Step では、検討したWHO/WHATを実現すべく、事業計画の検討に移ります。

ビジネスモデル・キャンパス（BMC）を作成し、収益を試算し、ビジョン実現のロードマップを描いていきます。

事業計画の目的は「事業を始める」ことです。

精緻な事業計画をつくることが目的でなく、社内の承認を得ることが第一目的としましょう。 

そして、ここで作った事業計画は、あくまでも最初の仮説です。実行を通じて、どんどん修正し、信じ魚を成功させていきましょう。

 

 

 

新規事業開発プログラムは、内容に応じていろいろなパターンがあります。

下にパターン例を示しますが、この他にも、ニーズに応じていろいろなプログラムを設計できます。

 

新事業開発の標準的なプログラムは、以下の構成となります。

もちろん、実際のプログラムは、会社のニーズや事業特性に合わせて個別に設計します。

 

MKAは、その他にイノベーションに関して、以下のプログラムを用意しております。

 

①　新事業提案（3ー6ヶ月）

選抜社員がチームを組んで、新規事業のアイデアを出し、その中から実現可能性と事業化ポテンシャルの高い事業について、フィージビリティ・スタディを進め、具体的な事業計画を策定するプログラムです。

新事業開発プログラムの基本形といえます。

 

②　新事業探索（3−6ヶ月）

数多くの技術シーズを持っている会社(研究所・研究機関)が、自らの技術シーズを事業化に結びつけることを検討するプログラムです。

この場合、まず個々の技術シーズを洗い出し、そのポテンシャルを市場ニーズやトレンドなどから精査・評価し、有望なものについてフィージビリティ・スタディを進める形になります。 

 

③　新事業公募プログラム（3ー6ヶ月）

事業公募制度のしくみの設計から、公募・審査・事業化サポートといった運用までします。

  

 

④　新規事業アイデアの評価　（1日）

提案された事業アイデアに対して、顧客の視点および、投資家の視点から評価します。

事業アイデアを持つ個人有志が参加し、自分のアイデアが顧客や投資家からどう評価されるか、またリアルな事業にするためにはどうすればよいのか、といったツボを学びます。

 

この他にも、

・　「新規事業提案制度」の設計と運用のサポート

・　「異業種交流」のプログラム

・　アイデア出しのプログラム（ハッカソン）

を組むこともできます。

 

以下、上の「#1-2」および「#1-3」のパターンについて、標準的な進め方を紹介します。

 

 

全体で８回の検討会を通じ、事業計画を発表し、経営陣による事業化の判断を仰ぐプログラムです。

間隔は、第1回〜第3回は1〜2週間、それ以後は3〜4週間を想定しています。

 

テーマが決まっている新事業について、事業化を検討することをサポートするプログラムです。

このパターンでの検討が、一番多いと思います。

 

しかし現実の場面では、事業テーマが決まっていても、WHO/WHAT（CS/VP）が明確にならず、検討が実質ストップしたままになっていることが多いのです。

弊社は、CS/VPを明確にして、その検討を加速・サポートし、事業化を進めます。