金融機関での実施事例

金融機関での主なプログラム実績一覧

以下のような代表的な金融機関にたいして、主に上級マネジメント研修を提供していました。また、ほとんどのプログラムで、継年での実施をいただいております。
ここでは、以下の中で、網掛けした2つの事例を紹介します。
 

金融機関事例（１）　巨大金融機関での全社戦略策定

巨大金融機関が、選抜部長を対象に、約半年のコーポレート・ユニバーシティを実施しました。

このプログラムは、経営戦略を策定・検証し、社長に提言するアクション・ラーニング実施するものです。私はその内、戦略策定の講義とアクションラーニングを担当しました。

このプログラムの評価は非常に高く、３年連続で実施されました。

　

金融機関事例（２）　巨大金融機関での地域戦略策定

この金融機関は、全国２万以上ある拠点の潜在力をいかに活かすかが大きな課題となっていました。

そこでこの金融機関は、拠点ブロック毎の地域戦略を検討すべく、地域ごとにチームを作り、拠点単位での戦略を検討しました。

プログラムは、以下の３日間で、最初のSWOT分析では、コアコンピタンス分析、環境分析、バリューチェーン分析、顧客分析の４つを実施しました。

この検討の結果、各拠点単位で具体的かつ独創的な取り組みを考え、実行することができ、大きな成果をあげました。

本部からは、「本社で示した方向性を具現化できるのは、地域に根ざした店舗であることを改めて、実感いたしました。昨日、策定された個別の施策が、真に実現し当行の収益に貢献することを願っている」とのコメントをいただきました。

 

出席者からも以下のコメントをいただきました。（紹介はごく一部）

  • 長時間の検討ではあったが、頭に心地よい刺激を受けて、新たな希望が湧いてきた。
  • 戦略は「難しいもの」と思っていたが、実際に手を動かしてみて、作り方がよくわかった
  • 全てを頑張るべき、ではなく、メリハリが大事、ということが分かってよかった
  • 具体的なアクションまで落として議論できたので、すごく勉強になった
  • 他の拠点からもたさんのことを学べた
  • 地域の拠点がなにをすべきか、自分がなにをすべきか、とても明確になった

 

金融機関事例（３）　地方銀行での実施内容と実施成果

某地方銀行では、上級支店長を対象とする「エグゼクティブ研修」を企画しました。

 

その銀行は、教育に熱心でしたが、役員直前クラスの統括支店長に対する教育としては、今までにない高いポジション向けの最初のトライとなりました。
そして、対象者の職位が高いので、座学ではなく、業績としての結果を出すことが求められた
 
プログラムの内容
  • 約15名の支店長・本店部長が３つのチームを作り、２日の研修ではチームで１つの支店の戦略を共同で策定
  • 研修終了後に、他のメンバーも学んだ方法を使って、自分たちの支店の戦略を策定
  • １ヶ月間、その新しい戦略を仮説検証的に実施
  • 発表会で頭取に対して発表し、議論

 

初回実施時、頭取は最初の1時間だけ見て帰る予定だったらしいが、数値発表が主となる経営会議などより、圧倒的に実務的・実践的な内容であることが分かり、午後の予定を全てキャンセルして聴講、議論に参加。翌年には、「あの研修は今年はいつやるんだ」との催促があったとのことです。
また、参加者の満足とも非常に高かったです。
実施後のアンケートは右図の通り。
５段階評価で、有益度と満足度は、全ての参加者が最高点をつけた。
比較的辛口評価が多い銀行としては、極めて異例の高評価ということができる。
 
また、受講者からは以下の感想文をいただきました。
  • ２日間の結果、様々な分析を通じ情報を整理することで、明確な戦略が作成できることがわかった。具体的に考えることで実現絵の道筋が明確になることは、通常の業務ででも活かしていきたい
  • 非常に有益であったし、満足した研修でした。これを十分に活用できて、はじめて理解したことになるので、積極的に活かしたい
  • 自分のエリアの戦略・戦術の実践に、考え方を含めて、大いに活かしていきたい。自らのリーダーシップについても、再度見直す良い機会となった。このような有益な研修は、初めて受講した
  • 自店の存在価値を改めて認識すると共に、今後の具体的な行動プランを確認でき、大変意義ある内容だった
  • 密度が高く、講師もカリキュラムも素晴らしい。実践的な内容で構成されていて、すぐに使え有用
  • 各チームの発表・ディスカッションを通じ、戦略の策定のノウハウを身につけることができた
  • 普段からいろいろと戦略を考えていたつもりだが、小粒だったと分かった。大胆な発想、選択と集中を思い切って考えるキッカケをつくってもらって意味でも、非常に有意義だった
  • 研修内容も素晴らしいが、課題図書（経営戦略ワークブック）の内容も示唆に富み、支店経営に応用したい
  • テキストの内容、講師の解説もわかりやすく、また日常業務に密接に関連し、非常に有意義であった
  • 相互に業務内容や枠割を理解しつつ、同じ支店長が具体例をもって思う所、思う戦略をこれだけ論じることができたのは、刺激的だった。自分にとっても大きな励みとなった
  • 戦略策定は今まで自分よがりで、感覚的に、勝手でやってきた部分が大きかった。手法やツールを学ぶことができ有意義だった。もっと上の階層にも受けていただきたい
  • 経営戦略とは、数字を埋めただけの「寝言」でなく、とことん具体的に作り、実践するものだと、よく分かった
  • 今までモヤモヤしていたことが、具体的に検討を策定することで、スッキリした戦略ができた。エリア委員長としては、他の支店長を巻き込んで「いっちょやってやるか！」と新たな闘志が湧いた

 

金融機関事例（４）　大手ノンバンクでの実施内容と成果

プログラム実施の背景：
このノンバンクは、全国約10箇所の地域営業本部の独立性が高く、それが全社の成長を支えてきた
しかし、金融業をとりまく環境変化に伴い、事業ポートフォリオを大胆にシフトさせる必要があった
そのために、地域営業本部長・支店長が、“自ら納得する形で”変革を主導する方法を選択
 
プログラム実施内容：
  • 営業部門全幹部約100名が、４組に分かれ、組ごとに４〜５個のチームを編成
    • 全地域営業統括本部長、全支店長、本社営業企画管理職の全員
    • 基本は地域統括本部軸でチームを作り、最も重要な支店の戦略を作成
    • 本社営業企画は適宜チームに参加
  • １泊２日の合宿を通じ、自らの事業戦略を見直し、合宿の最後に社長にプレゼン
    • そのときに社長は、開始からプレゼン終了まで（深夜以外）終日同席し、重要性を態度で表明していただいた 
  • 作成したプランは、実際の中期経営計画に反映し、月次PDCA会議で進捗確認。（半年間レビュー継続）

 

実施成果：
 
戦略の実行内容の具体策の策定というアウトプットと共に、本社と営業との「ビジョン共有と戦略のベクトルの一致」が高く評価された
  • 従来は、“現場の実情を知らないで指示を出す本社”　対　“経営環境の変化を理解せず、言うことを聞かない現場”　の対立関係があった。
  • この対立関係が、 “現場は経営環境の変化を理解し、本社は支店の地域の実情を理解しながら、お互い共通のビジョンを目指す”という協力関係への、劇的な変化
  • これに伴い、中計実現可能性のがアップにアップした