成長戦略 2)プログラムの内容詳細

戦略テーマ設定の単位

戦略策定ワークアウトは、基本は(あとで詳細説明しますが)4~6名のチームを作って実施します。

チーム数は、1つの場合もありますが、多くは3〜6チームが同時に検討を進めます。 

会社や事業部門内に複数の製品や事業ラインがある場合は、チーム毎に検討テーマを変えることが多いですが、複数のチームが同一のテーマを検討することも可能ですが、

 

 

戦略策定の検討テーマは、予め決まっている場合と、ワークアウトの検討の中で「最優先で検討すべきテーマ」として選定する場合の、両方があります。

 

あくまで参考ですが、検討テーマは、たとえば以下のようなレベル感で決めていきます。 

  • 重電 インドの電力会社に対する、発電プラントの事業展開戦略
  • 化学 環境エネルギー分野における自社技術の研究開発・市場開拓戦略
  • 機械 自動車メーカー(とくにドイツV社とB社)に対する自動車部品の提案戦略
  • 家電・ハイテク
    • 医療市場に対する新技術の適用と市場開拓戦略
    • 都市部独身高齢者向けの家電製品(冷蔵庫)の開発と販売戦略
    • 新興市場(なかでも中東)向けの家電製品(エアコン)の開発と販売戦略
  •  情報通信
    • 高齢者世帯の安心安全をサポートする情報サービスの事業展開戦略
    • 製造業の東南アジア進出を支援する情報システムの提案戦略
    • 南米市場における通信機器事業の展開戦略
  • 建設 自治体に対する災害発生時のライフライン確保に向けた提案営業
  • 食品 高齢者向けの食材開発とマーケティング戦略
  • アパレル 団塊の世代に対するブランドの再訴求戦略
  • 金融機関
    • 都市部シニア層を開拓するマーケティング戦略
    • パソコン等の回収物流を含んだリース戦略

 

ワークアウトへの参加者

戦略策定ワークアウトの場合、基本的には、責任者となる方(担当役員、事業部長、本部長、部長等)と、関連するキーパーソン数名が参加します。
 
検討はチーム単位で行い、1つのチームは4〜6名。複数チームを同時並行で進めることもできます。 
また参加者数は、15名から20名くらいがベストで、最大でも30名以内でお願いいしております。
この構成は、事業の内容や組織の状況により、かなり柔軟に変えることができますが、事業責任者の出席が最低限の条件です。
 
ワークアウトは、”若手のスキル育成研修”ではありません。あくまで事業部の責任者がコミットして、成果を出していただくためのものです。事業責任者が参加しないと、事業責任者の想いが参加者に伝わらないまま検討が進んでしまい、せっかく検討した結果も実行されません。
 

ワークアウトの標準的な構成

ワークアウトで一番最初に行う集中検討会の時間割は、たとえば、下の表のようになります。

ここでは合宿スタイルでフル2日間の時間割を示しましたが、これはあくまで一例です。この他にも、合宿でなく通いとしたり、開始や終了時間を短くしたりと、いろいろなアレンジができますが、まずは標準パターンとして紹介します。

 

まず集中検討会の通知を参加者に送るタイミングで、参加者に事前課題としてある程度の情報整理をお願いします。新たに分析をするわけではなく、あくまで手持ちの情報を確認する程度です。

 

集中検討会では、ステップ1を短時間でキビキビと進め、早めに方向性を確認します。その上で、ステップ2とステップ3に、できるカガリ多くの時間を使います。

ステップ1で、個々の分析フレームワークの検討に使うのは1時間くらいですが、参加者が事前に整理した情報を棚卸しする作業なので、それで十分です。

戦略フレームワークの上で情報を整理していくと、戦略の方向性が自ずから見えてきます。これこそが、戦略フレームワークの威力です。

 

ステップ2が、ワークアウトでもっとも付加価値の高いパートです。

ここではいかに多くのクリエィティブなアイデアを出し、それをいかに具体的な戦略仮説に落としこむかが勝負です。ここは時間のリミットを設けずに、また社内の序列関係なしに、顧客起点に立って、とことん議論します。
ここは私の腕の見せ所、だと思っております。

 

ステップ3は 、戦略仮説を検証し進化させるために、具体的な行動に落とすパートです。

この具体的な行動が弱いまま担当だけ決めても、結局は何も起こりません。

徹底的に具体化するまで内容を追い込み、確実に行動を起こさせるところも、腕の見せ所の一つです。

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ワークショップの時間割(標準的な例)

戦略を策定するワークアウトは、標準的には下の表にあるような形で進めます。

鍵となるのが最初のワークショプです。

事業責任者とキーパーソンが一同に集まり、12日で一気に戦略仮説を作ります。

そのあとは、月1回くらいのベースでレビューを繰り返します。

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たった2日で、本当に戦略を作れるのか? と思われるのも、もっともです。

しかし今まで、実施した全ての事例で、このたった2日で戦略仮説を作れています。

クオリティも、それまでの検討に比べて、圧倒的に高くなることがほとんどです。

そしてその成果に、私自身が毎回一番驚いています。

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それができることには理由があります。

たとえば、普通の戦略策定のプロセスを考えてみましょう。

たしかに時間は掛けています。来期戦略策定に1~3ヶ月くらい掛ける会社も多いです。

しかし、関係者が一同に集まることは滅多にありません。仮に関係者が雁首を揃えても、正しいプロセスを経て効率的に戦略を作れることは、ほとんどありません。ですので、必ずしも効率良く検討が進んでいるわけではないのです。

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私のワークアウトでは、関係者を一同に集め、全員が文脈を理解し合意した上で、効率的に戦略を作っていきます。ですので、普通なら1~3ヶ月かかる仕事が、この2日に凝縮されます。

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さらに、ここで作るのは戦略の「仮説」です。仮説を検証する時間は別途必要です。

検証の検証作業は、引き続き月1回の検討会で進めていきます。