製造業での事例

ここでは、数百件にのぼる製造業での実施事例の中から、最も典型的といえる「成長戦略策定」の事例を紹介します。他のプログラムでの例については、個々のプログラム説明の中で紹介しています。

 

某技術系大企業でのプログラム実施

日本を代表する某技術系企業は、中期経営計画を確実な実現を目的に、本プログラムを実施しました。

 

初年度は、全社から選定した5つの事業部を対象とし、以下のプログラムを実施しました。

これには、事業部毎に事業部長とキーメンバーの5~6人がチームを作り、総勢30名弱が参加しました。

 

初年度の確認したその会社は、2年目は規模を2倍の10事業部に拡大し、対象事業部を新たに別途選定し、約60名が2回に別れて参加する形で、同様のプログラムを実施しました。

 

プログラムと実施風景
プログラムと実施風景

1年目の成果(業績面): 新たな戦略的ブレークスルーの発見

最初の合宿から約半年経った時点で、各事業部とも大きな成果をあげていました。

それも、新たな商談を進めていたり、実際に契約が受注できたり、といったリアルな成果がたくさん出ていました。

 

下の表にある、参加した事業部の、実施前の状況と実施成果を比べていただくと、また事業部長自身が語った感想を見ていただくと、ワークアウトの効果がよくおわかりになっていただけると思います。

 

1年目の成果(組織面): 組織の行動スタイルの変容

業績向上と並んで、「組織の動き方」を変えることも、ワークアウトの大きな成果です。

 

多くの企業は、失敗の原因究明とその改善に多くの時間を割いています。これが正しいと思っているのですが、これをいくら繰り返しても、業績は改善しません。
ワークアウトは、仮説検証で前に進む動き方を学ぶことで、組織の動きかたを変える力があるのです。

2年目の成果(1:業績面)成果に至るプロセスの大幅改善

2年目はプログラム成果の定量的な評価を試みました。

 

ただし、結果としての中計達成率を評価すると、換算が不正確になったり、また、契約締結までに時間がかかるものが多く、(短期間で)の一律評 価が不公平、という判断で、今回は成果にいたるプロセスを評価しました。

成果を出すプロセスについては、戦略の作り方を「理解」し、具体策を「策定」し、「実行」して、成果に結びつける段階で評価しました。また、そのためにの前提として、組織内で「コミュニケーション」が円滑に行われている必要があります。

これらを、顧客事務局(企画部・人事部)が協議の上、達成レベルを評価しました。

 

その結果、各事業部でプログラム実施による顕著な改善が見られた。

  • 多くの事業部で、戦略の「理解」が進むと共に、着実に戦略「実行」まで進めている。
  • さらに事業部内で横展開を開始したり、事業部間の協業に発展したケースも(◎印で表記)
  • 一方、そもそも組織内コミュニケーションに問題があった事業部では、戦略理解・策定・実行を円滑に進めることに支障がある

2年目の成果(2:参加者の声)

仮説検証スタイルで戦略PDCAをクイックに進め、成果に繋げることが、受講者のもっとも大きな学びとなった
  • マネジメントサイクルの中でも、チェックを怠りがち。企画を実行した 成果を検証していないことがある。チェックをするのが当然、と言う意識を社内に植え付けていきたい。
  • WSを横展開したことで担当者が自分達で進めていく意識を持つキッカケになった。その方法論を教えていただけて、ありがたかったと思う。
  • 職場では「誰が」「いつまでに」を決めずに仕事を進めてしまいがちなので、それを改めて行なうことができてよかった。
  • ポートフォリオ分析に衝撃を受けた。数年前からこういうことをやっていれば、今こうなっていなかったはず・・・これは事業部にも会社にも当てはまると思った。
  • 問題児を意識的に作ること、それから仮説検証の重要性が気付き。スモールスタートでPDCAを回していく考え方はお客様からも聞くようになっており、本でも読むが、自分が実際に口に出す機会はあまりなかった。普段の会話で口に出すようになりつつある。
  • 今まで、事業計画は立案した後はどう実現するかという視点しかなく、見直す観点がなかった。今回のワークショップで、仮説検証・計画見直が必須と認識
  • 新しい製品の開発においてもまさに仮説検証が必要だが、現状は行き当たりばったりになっている。実行プランの管理ができていない点を反省。きちんと管理すればもっと戦略を明確化できると気付き。
  • 今まで、プランはある決められた期間の中で他社ベンチマークなどをしてエイヤで作っていたのが実態。現状はそのツケだと思う。改めて事業観点で他社ベンチマークや顧客ニーズの確認などをして事業の在り方を模索している。新たな取り組みを通じて今後に繋げる機会になったと思う。
  • スマートビジネスの立上げを2年ぐらい続けているがなかなかうまく進んでいない。仮説検証という言葉もよく出てくるが、どうやるか分からずにいた。今回のワークショップを通じて、不完全なプランでも顧客に聞けば前に進むと実感。これなら出来ると感じた。
  • 仮設検証を繰り返し、作っては壊すことが大事と学んだ。柔軟に考えないといけない。答えは市場にある。今までなかなか動けなかったことを反省。
  • 顧客を出発点に考えると分かりやすいと実感した。誰のために何が嬉しい、ということを考えると、今までと違う客に行かないといけないことがか分かった。この考え方を広めていきたい。それから、ワークショップに参加しているメンバーを見て我が社の強さを実感。このメンバーがつながれば必ず我が社は再生できる、お客様は我が社をを信じてくれる。
  • お客さんにとって何が良いかをいつも考えているつもりだったが、自分達目線になっていると改めて感じた。仮説を立てて検証し、アクションアイテム化する進め方が実戦的で良かった。
  • 「製品」は1年前に試作機を作成、昨年3月に展示会に出してパートナーとも会っていたが、単なる技術紹介に終わっていた。今回はフレームワークで仮説を立て、自信を持って「これと組み合わせてこういう利益がある」と言えたことで手ごたえを感じている。すでに8社とNDA締結目前のところに来ている。明らかに手ごたえが増したことを感謝。