特長.6)多くの実績に証明された、ワークアウトの方法論

多くの実績に証明された方法論

私は「お客さまの例」に示すように、製造業と金融機関を中心に多くの企業にて、ワークアウトの実績を積んできました。

そして、お客さまに鍛えられる形で、戦略を作る方法論(プロセス)の開発にチャレンジしてきました。

 

その結果、もちろん業種や各社の個別事情を包括する形で、非常にロバスト(耐久性な高い)な戦略策定の方法論を作ることができた、と考えております。

 

この確立した方法論が私の最大の資産です。

これらの知見を形式知化したものを、2010年に「経営戦略ワークブック」として上梓しました。

 

私のワークアウトの方法論は、ブルーオーシャン戦略やペルソナ手法といった、新しい手法も随時トライし取り入れており、現時点でも進化を続けていますが、基本的な骨格は、この本で紹介する通りです。

 

 

  

米国で成功した方法論を、日本企業向けにアレンジ

「ワークアウト」は米国のGE社が、1980年代に開発に着手し、1990年代に体系化されました。
この手法は、すでにさまざまな書籍として、紹介されています。

 

私は、GE的の作成した米国式ワークアウトのアプローチを元にしながら、日本企業にとって使いやすく、また有効なものとすべく、開発を続けてきました。

たとえば、以下の様な改善により、日本企業によりフィットするようにしています。

  • 部門長のトップダウンが強い米国企業でのワークアウトは、部門長のコミットメントを非常に重視します。しかし、部門長のトップダウンがそれほど効かない日本企業の組織を動かすには、キーメンバーが部門長の志(ビジョン)を正しく理解し共有することが、有効です。
    このため、私ののワークアウトでは、チームとしてのベクトルの共通化を、重視します。
  • 一般的に経営リテラシーの高い(逆に現場を知らない)米国企業ミドルと異なり、日本企業のミドルは現場に精通しているものの、経営リテラシーの低い方がほとんどというのが現実で、そのままでは戦略の議論ができないまま終わってしまいます。
    このため、私ののワークアウトでは、議論の最初にファイブ・フォース分析やバリューチェーン分析といった、初歩的な戦略ツールを活用します。
    このように入口で議論を整理することにより、混乱せずに戦略の議論に入って行くことができます。

 

「検討ステップ」と「分析フレームワーク」を活用した議論の整理

ワークアウトは、お客さまの社内だけで進めようとすると、なかなかうまくいかないのが現実です。


なぜなら、ワークアウトを進めるには、議論を整理し、戦略に必要な示唆をまとめるというスキルが必要だからです。

このスキルがないと、議論が散漫なまま終わったり、議論しても結局は”偉い人”が言ったことが結論になったりします。これでは、ワークアウトをわざわざ開く意義はありません。


私のワークアウトでは、議論を整理するために、「戦略フレームワーク」を活用します。たとえば、バリューチェーン、ファイブ・フォース、競争戦略分析、事業ポートフォリオといったものです。

これら戦略フレームワークを使って議論を整理することで、納得間の高い合理的な戦略を、スムーズに作っていきます。


「クリエイティブ・ファシリテーション」による新たなアイデアの創造

戦略は、正しい方向性を示して「こちらに進むべき」と言うだけでは終わりません。正しい方向を導き出すのは、出発点に過ぎません。

戦略を実現するには、新しい解決策を編み出し、今までやっていなかった行動に挑戦することです。


新しい解決策を産み、新しい行動にチャレンじするには、仲間のアイデアを上手に引き出し、意見の対立から新たな解決策を生み出し、”あたりまえ”と見過ごしていた大事なことから新たな視点を見出す。「クリエイティブなファシリテーション」が必要です。

ところが、自分たちだけで戦略検討をした場合、どうしても一番知識や経験を持った人が議論を支配してしまいがちです。それでは過去の延長線上を超える結論やアイデアは、なかなか生まれません。新しいアイデアを生み出すには、第三者が入ることがとても役に立ちます。